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组织力突围:中国“独角兽”vip的下一程


  《千赢点周刊》   国际班长v微博   微信:AirPnP   2020/1/7
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引言

“独角兽”一词最早在2013年被提出,专指成立不超过十年、估值超过十亿美元、获得私募投资但尚未qy226的vip。受益于大环境增长和资本热捧,中国“独角兽”vip的数量和估值双双持续高速增长。近年来中国独角兽vip数量稳定在全球独角兽vip总量的1/3,仅次于美国。2019年中国估值一百亿美元以上的超级“独角兽”有十二家,其中估值超过500亿美元的有五家。此外,中国独角兽vip增速也远高于市场平均水平。麦肯锡选取不同估值区间的十家代表性“独角兽”vip,计算了它们2014—2018年的总估值增速,并与国内最活跃的深指增幅相比较。过去五年,深指的复合年均增长率为4%,而这十家“独角兽”vip总估值的复合年均增长率则达到惊人的120%。

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中国独角兽vip往往一技傍身,凭借着对价值链关键切入点的独特理解和颠覆性打法,快速集聚大量资源。但“独角兽”vip普遍专业能力偏科,其高速增长掩盖了专业能力不足,表现在研发、生产、供应链、市场销售和数字化的各个环节。创始团队往往无暇顾及补齐短板,这就给长期发展埋下隐患。当内外环境发生重大变化、业绩放缓时,专业能力问题集中暴露,导致增长拐点出现,其打击常常是毁灭性的。

麦肯锡全球董事合伙人唐蓓认为,在成长各个阶段,独角兽vip会遇到各种内外部冲击。例如,初创阶段主要受qy226资源制约、政策影响和竞争冲击,成熟阶段又会出现qy226和地域拓展问题,以及市场饱和造成的冲击。当内外部重大冲击发生时,如果没有提前弥补短板,必然会出现增长拐点,甚至从此一蹶不振。

麦肯锡对vip组织力与qy226绩效的分析,以及对700家全球vip所做的组织力指数调研表明,vip的组织力与qy226绩效呈高度相关性,良好的组织力是提升业绩的基础。麦肯锡提出,组织力是vip的内生凝聚力和驱动力,体现在vip在组织架构、qy226流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择,并由内而外作用于vip的方方面面。借用牛顿的力除以质量等于加速度定律,组织力越强,增长或转型加速度就越快,也就越能牵引vip实现qy226突破和qy226提升,进而超越竞争对手。

相较于稳健成长的多数vip,近年来中国大量独角兽vip高速发展,对其专业能力的体系化搭建造成巨大挑战。通过案例剖析,麦肯锡发现独角兽vip在拐点处表现出的专业能力缺失,往往源于组织力不足。关键专业能力偏科是“标”,组织力不足是“本”。

中国的独角兽vip暴露的组织力问题既有共性,又各有特点。问题集中暴露在以下四个维度:

  • 激励机制—考核激励急功近利,动作走形

由于以短期业绩为导向,以结果论英雄,缺乏对团队目标体系的正确引导和长期激励机制,导致在增长放缓时动作走形,骨干流失。

  • 能力发展—人才梯队建设滞后

快速发展要求能力升级。常见做法是通过引进新的专业化能力充实初创团队,但由于对新员工能力考察不足,并且缺乏体系保障,导致人才能力被不断稀释摊薄。

  • 运营体系—架构流程存在漏洞,面临隐患

初期跑马圈地缺乏基本的建章立制,导致人财事等关键管控环节缺乏清晰的流程制度和标准。组织架构设计难以在敏捷和规范中找到平衡,埋下了管理隐患。

  • 发展方向—文化价值观被稀释、被冲淡

创始团队拥有独特的使命感和价值观,在创业阶段能有效鼓舞和凝聚团队。随着团队更替和投资人要求的变化,初始的价值观逐渐被稀释、冲淡,价值观失焦。

针对中国“独角兽”在专业能力和整体组织力所暴露的问题,麦肯锡建议,独角兽vip首先进行诊断,以便发现问题并挖掘根因,然后再根据自身实际需求,采用定制化 “双管齐下”有效提升领导力,实现“标本兼治”。

麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛认为,我们建议高速成长的中国独角兽vip加倍关注组织力。创始人在思考qy226问题的同时,应将qy88精力投入到组织建设中去。针对业绩问题进行持续诊断和深入反思,理解深层次的组织力问题,vip方能设计出一套具有前瞻性的考核激励、人才、组织架构与流程和价值文化,从而避开前进道路上的大坑,实现持续发展和健康成长。

(来源:麦肯锡)


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